Een planning maken is een van de meest basale taken voor een coördinator, teamleider of uitvoerder. Je denkt vaak van een afstandje: hoe moeilijk kan dat zijn? Toch ontstaat er altijd gedoe.
Taak versus relatie. Ratio versus gevoel. Op het werk wordt vaak onderscheid gemaakt tussen hard en zacht; tussen het werk dat gedaan moet worden en de menselijke kant van het samenwerken. Maar in de praktijk kun je die dingen eigenlijk helemaal niet zo keurig van elkaar scheiden. Dat blijkt al bij zoiets alledaags als het maken van een planning.
Het is een van de meest basale taken die je hebt als coördinator, teamleider of uitvoerder in de bouw: een planning maken. Samen met, of voor een groep collega’s. Wie doet wat en wanneer? Je denkt vaak van een afstandje: hoe moeilijk kan dat zijn?
Toch ontstaat er altijd gedoe. Ook thuis. Ik heb talloze interessante gesprekken gevoerd rond schoonmaakroosters, vakantieplannen en schema’s voor het uitlaten van de hond.
Wie samen met anderen een planning moet maken én volgen, loopt – minimaal – tegen drie soorten menselijke problemen aan: inschattingsfouten, sociale problemen en omgaan met onzekerheid.
Bij het maken van een planning gaat het vaak al fout vóórdat we de taken verdelen. We hebben namelijk de neiging te onderschatten hoeveel tijd, geld en energie een taak kost als deze wat verder in de toekomst ligt.
Dat geldt voor het plannen van je eigen agenda („Dat rapport inleveren over zes maanden? Tuurlijk lukt dat!”) én voor miljardenprojecten als de Betuweroute (uiteindelijke kosten van deze spoorlijn: 4,7 miljard euro, in plaats van de begrote 1,1 miljard). In de toekomst zijn we allemaal alleskunners.
Een belangrijke reden voor deze altijd terugkerende inschattingsfout is volgens psychologen Nira Liberman en Yaacov Trope dat we veel abstracter over de toekomst denken dan over het heden.
Een student die over een jaar zijn eindopdracht moet inleveren, noteert in z’n agenda: scriptie schrijven. Maar als de deadline over vier weken is, dan zie je heel goed wat voor waslijst aan taken zo’n werkstuk met zich meebrengt.
Hoe los je dat op als je teamleider bent en je een planning wilt maken? Een aanpak die veel bedrijven kiezen: vraag geen inschattingen aan medewerkers, maar zoek uit hoeveel tijd een vergelijkbaar project in het verleden echt heeft gekost. In de eigen organisatie of elders. De vakterm hiervoor – daar maak je indruk mee in een vergadering – is ‘reference class forecasting‘.
Enkele decennia geleden werd op het werk van mijn vader een beperkte vorm van zelfroosteren ingevoerd. Hij en zijn collega’s konden voortaan samen hun vrije dagen plannen. Hartverwarmend hoe volwassen mannen elkaar vervolgens de tent uitvochten over twee weken zomervakantie.
Een gezamenlijke planning maken kan een sociaal mijnenveld zijn. Wie bepaalt wat de deadline is? Wie mag aangeven wat haalbaar is? Hoe wijs je taken toe aan collega’s? Wat is eerlijk? En durf je je überhaupt uit te spreken over zulke zaken?
De Duitse managementonderzoeker Gerriet Fuchs en zijn collega’s lichtten 97 studies door rond het maken van ‘faire’ werkplanningen. Een aantal praktische aanbevelingen op basis van hun werk.
– Laat medewerkers meebeslissen over de systematiek voor het maken van een planning.
– Stel verschillende groepen samen met verschillende rechten. Bijvoorbeeld startende junioren en ervaren senioren.
– Streef naar eerlijkheid op de langere termijn. Heb je bijvoorbeeld dit kwartaal een rotrooster, dan wordt dat in het volgende kwartaal gecompenseerd.
– Als je met zelfroosteren werkt, wissel dan af wie als eerste mag kiezen (dat had mijn vader veel gedoe gescheeld).
– Wees transparant over spelregels en gemaakte keuzes. Ook als een taakverdeling niet perfect is, ervaren mensen het dan toch als eerlijk.
Heb je eindelijk een taakverdeling, een rooster, een planning, en dan krijgt je collega griep, valt er meer sneeuw dan ooit en breekt de Derde Wereldoorlog bijna uit. Niet goed voor de sfeer. Sociologen Daniel Schneider en Kristen Harknett stelden vast dat onvoorspelbaarheid en lastminutewijzigingen in werktijden vaak leiden tot verhoogde stress, slechtere slaap en minder werkgeluk.
Wat doe je als je in je bedrijf, team of project te maken hebt met veel onzekerheid? Rijkswaterstaat gebruikt een praktische, heldere methode voor risicomanagement die je kunt samenvatten in drie stappen.
1. Breng samen in kaart met welke risico’s je te maken krijgt in je planning.
2. Bepaal hoe groot die risico’s zijn. Wat is de kans dat ze optreden en wat gaat er dan mis? Zo kun je een top-10 van risico’s maken.
3. Bespreek mogelijke maatregelen. Hoe voorkom je dat het misgaat? En wat kun je per risico doen als het toch fout loopt?
Natuurlijk is het rondbreien van een rooster in een ziekenhuis iets anders dan een viaduct bouwen. Maar vooraf gestructureerd nadenken over risico’s en daarna de vinger aan de pols houden kan in beide gevallen aardig wat stress voorkomen.
Wat betekent dit voor het maken van je volgende planning?Heel kort samengevat:
– Baseer je planning niet op hoop, maar op historische data.
– Formuleer samen heldere spelregels voor een eerlijke taakverdeling.
– En bereid samen nu al voor wat er straks mis kan gaan.
Geen zorgen. De wereld wordt hier niet maakbaarder van. Je zult ook nog net zo vaak teleurgesteld raken. Maar de kans dat je elkaar als collega’s of huisgenoten op die momenten – hardop of in stilte – de schuld geeft, wordt wel ietsje kleiner. En dat is ook een vorm van succes.
Stukken die je helpen om je leven fijner en je carrière beter te maken