In de meeste organisaties geloven we dat leiderschap belangrijk is. Maar tegelijk investeren we beschamend weinig in de meest kwetsbare groep leidinggevenden: de beginners.
Waar lopen beginnende managers tegenaan? Klopt het dat ze het meestal zelf maar moeten uitzoeken? En wat zijn praktische adviezen op basis van onderzoek?
Het is voor de meeste mensen een grote, spannende, complexe transitie: de stap van individuele werker naar leidinggevende. Dat zegt bijvoorbeeld Harvard-hoogleraar Linda Hill, die een groep beginnende leiders meer dan een jaar intensief volgde. Plotseling draait het niet meer om jou en de kwaliteit van jouw werk, maar om de mensen in je team en wat zij doen.
Om te slagen, moet je veranderen. Er wordt allerlei nieuw gedrag van je verwacht. Werk verdelen, bouwen aan relaties met teamleden, veranderen en leren stimuleren, je team vertegenwoordigen naar de buitenwereld. Dat levert aardig wat stress en onzekerheid op.
Maar ook je manier van denken zal moeten veranderen. Misschien was je in je vorige rol erg gericht op prestatie. Het zou zomaar kunnen dat dit heeft bijgedragen aan je promotie tot manager. Maar een leidinggevende die in alles de puntjes op de i wil zetten, drijft z’n medewerkers tot waanzin. En wie van zichzelf in een nieuwe, complexe rol meteen topprestaties verwacht, eindigt onvermijdelijk teleurgesteld.
Volgens adviseur en onderzoeker Jack Zenger wachten we niet een béétje, maar véél te lang met het trainen van beginnende bazen. In een artikel rekent hij voor – op basis van internationale gegevens over ruim 17.000 leidinggevenden – dat de meeste managers ruim tien jaar moeten wachten op hun eerste leiderschapstraining. Volgens Zenger ontwikkelen ze in die jaren allerlei gewoontes die uiteindelijk ineffectief blijken. Dat is schadelijk voor henzelf, de medewerkers en de organisatie als geheel.
Bij een recent seminar voor Nederlandse managers bij de overheid vroeg ik via Mentimeter – een online stemsysteem – of de deelnemers van hun werkgever training of opleiding hadden gekregen in leidinggeven voordat ze waren begonnen in die rol. 149 mensen antwoordden ‘ja’, 554 mensen ‘nee’. Zo’n 80 procent moest dus starten met leidinggeven zonder serieuze voorbereiding. Best pijnlijk.
Hoe kan dit beter? Wat kunnen bedrijven doen voor beginnende leidinggevenden én hun teamleden? Een paar suggesties.
Volgens onderzoeker Maria Plakhotnik moeten bedrijven allereerst kiezen waar ze op willen letten bij de selectie van nieuwe managers. Communicatieve vaardigheden zijn vaak belangrijk, plezier in de omgang met andere mensen, het vermogen om goed te luisteren. Dat soort dingen.
Plakhotnik pleit er ook voor een trainingsprogramma in te richten voor nieuwe managers dat al begint ruim voordat ze een team gaan leiden. De voordelen: mensen kunnen er nog eens goed over nadenken of ze eigenlijk wel willen gaan managen, en wanneer ze de stap maken, kunnen ze belangrijke beginnersfouten voorkomen. Na de overstap zou je nieuwe managers zeker nog zes tot twaalf maanden moeten begeleiden, stelt Plakhotnik.
Waar je de nadruk op legt in deze begeleiding, hangt van de situatie af. Het maakt bijvoorbeeld uit of de nieuwe manager hiervoor lid was van hetzelfde team of van buiten komt.
Onderzoeker Bret Crane betoogt dat we niet alleen moeten letten op praktische vaardigheden, maar ook op de ‘mindset’ van beginnende leiders. Waarom? Veel goed presterende professionals – de groep waaruit bedrijven doorgaans nieuwe leidinggevenden rekruteren – hebben ideeën over hun werk die draaien om henzelf. Het gaat om hún prestaties, hún persoonlijke kwaliteiten en hún succes. Een opleidingsprogramma voor beginnende leiders, zegt Crane, moet de deelnemers bijbrengen dat het na hun overstap juist zal gaan om het ruimte bieden aan anderen. Bijvoorbeeld ruimte om fouten te maken en te leren. Niet de leider, maar het team staat centraal.
De bevindingen van Linda Hill, de onderzoeker die ik helemaal aan het begin noemde, sluiten hier op aan. Volgens haar is het essentieel dat startende managers hun werk niet als ‘examen’ zien, maar als ‘leerproces’. Zij raadt beginners aan een logboek bij te houden en wekelijks te reflecteren: wat werkte, wat niet, wat heb ik geleerd? Ook belangrijk: het organiseren van frequente feedback, zowel van je eigen leidinggevende als van je team.
Laten we het positief benaderen. Er is héél véél ruimte om de ondersteuning van beginnende managers te verbeteren.
– Essentieel daarbij is: eerder starten. Ruim voordat iemand de stap van collega naar manager maakt.
– Ook belangrijk: intensieve begeleiding in het eerste jaar. Leg daarbij de nadruk niet op prestatie en succes, maar op leren en groeien.
Nog een leuke toevoeging. De Harvard Business Review zette recent op een rijtje wat medewerkers kunnen doen om hun ‘first time managers’ een handje te helpen. Dit haalde ik eruit.
– Communiceer overvloedig. Vraag om duidelijkheid en geef die ook zelf als het gaat om verwachtingen en afspraken.
– Geef het goede voorbeeld. Laat in je eigen gedrag zien wat je onder effectief samenwerken verstaat.
– En vooral: heb een beetje geduld. Vat hun beginnersfouten niet persoonlijk op. Ze moeten het vak nog leren. En veel hulp krijgen ze daar dus niet bij. Maar als jij ze helpt om een goede manager te worden, kun je daar nog jarenlang plezier van hebben.
NIEUW: Geef dit artikel cadeauAls NRC-abonnee kun je elke maand 10 artikelen cadeau geven aan iemand zonder NRC-abonnement. De ontvanger kan het artikel direct lezen, zonder betaalmuur.
Stukken die je helpen om je leven fijner en je carrière beter te maken