Op mijn achttiende ontdekte ik dat leidinggeven een vak is. Ik was dienstplichtig sergeant en mocht af en toe wat coördineren. In de opleiding had ik geleerd hoe je een wapen uit elkaar haalt en weer in elkaar zet. Maar over mensen en hun gedrag was het niet gegaan.
Tot die tijd was mijn opvatting van leidinggeven simpel. Verzamel goede ideeën, kies samen de beste, verdeel het werk. Voor een klassenavond of de schoolkrantredactie werkte dat vrij aardig. Maar bij de Koninklijke Landmacht schoot deze theorie grandioos tekort.
Ik werk aan een boek over leidinggeven. Gewoon leidinggeven aan een groepje mensen in het dagelijkse werk. Eigenlijk het boek dat ik zelf destijds had willen lezen.
Het schrijven gaat niet zo snel. Ik ben er al tien jaar mee bezig. Maar dat is prima, want het is nuttig om wat je leert uit onderzoek, plus je eigen teksten en tekeningetjes, voor te leggen aan allerlei leidinggevenden, in colleges en workshops. Wat vinden zij ervan? Helpt het hen bijvoorbeeld om wat orde te scheppen in hun eigen kennis en ervaring?
Een belangrijke basis is het werk van Gary Yukl, emeritus hoogleraar aan de State University of New York in Albany. Al sinds de jaren zeventig onderzoekt hij wat leiders effectief maakt in de praktijk.
Volgens Yukl draait leidinggeven om concreet gedrag waarmee je een groep helpt om gezamenlijke doelen te bereiken. Vier hoofdcategorieën van gedrag staan centraal in zijn werk.
1. Taakgericht gedrag. Dit kun je volgens Yukl weer onderverdelen in vier subcategorieën van gedrag: plannen; verduidelijken; voortgang monitoren; problemen oplossen. Oftewel: zorgen dat je samen het werk gedaan krijgt. Voorbeeld: met je team drie duidelijke prioriteiten afspreken voor het komende kwartaal en die wekelijks bespreken.
2. Relatiegericht gedrag. Hierbij gaat het om: ondersteunen; erkennen; ontwikkelen; vertrouwen schenken. Kortom: zorgen dat mensen zich gezien voelen en hen helpen om te groeien en bij te dragen. Voorbeeld: minstens eens per drie maanden een een-op-een afspraak met elk teamlid, om te praten over het werk en – zo nodig – de rest van het leven.
3. Veranderingsgericht gedrag. Yukl noemt hierbij: pleiten voor verandering; een verandervisie delen; innovatie aanmoedigen; collectief leren faciliteren. Met andere woorden: zorgen dat er samen geleerd, verbeterd en vernieuwd wordt. Voorbeeld: doe regelmatig experimenten. Laat twee collega’s vier weken iets nieuws proberen. Bespreek daarna met de hele groep wat werkte en wat niet.
4. Extern gericht gedrag. Dit komt neer op: netwerken; externe monitoring; representeren. Dus: de binnenwereld van je team of organisatie, effectief verbinden met de buitenwereld.
Voorbeeld: bezoek bijeenkomsten binnen je regio of branche. Of doe dat – als je bij een groot bedrijf werkt – binnen je organisatie. Vertel waar jouw clubje goed in is en verzamel relevante informatie.
Ik ben fan van Yukl. Hij vat ruim vijftig jaar aan leiderschapsonderzoek samen en brengt de belangrijkste aspecten samen in één model.
Een aspect dat hij echter niet belicht is leidinggeven aan jezelf. Terwijl andere onderzoekers en denkers dit aspect van leiderschap juist erg relevant vinden.
Ik ben daar ook wel van. Niet navelstaren, maar wel regelmatig jezelf vragen stellen als: wat kan ik beter doen in mijn werk? En hoe zorg ik dat dit ook gebeurt?
Daarom een vijfde categorie: zelfleiderschap. En daarbij baseer ik me vooral op het werk van Charles Manz, een van de meest aangehaalde onderzoekers op dit gebied.
5. Zelfleiderschap. Vier aspecten staan hier centraal: eigen gedachten sturen; eigen emoties sturen; eigen gedrag sturen; eigen tijd beheren. Kort samengevat: om een goede leidinggevende te zijn, moet je grip hebben op jezelf en je agenda. Voorbeeld: plan een vast moment aan het einde van de werkweek voor reflectie. Noteer verbeterpunten voor de komende week en pas je agenda hierop aan.
Als je de vijf besproken categorieën een beetje creatief combineert in een plaatje, krijg je dit:
Wat heb je aan zo’n leiderschapsmodel met vijf categorieën en een plaatje? Als jonge onderofficier of als oude rot in het vak? Hier zijn drie praktische toepassingen.
1. Kijk – liefst samen met de mensen in je team – waar de huidige situatie in je werk om vraagt. Is er vooral veel behoefte aan taakgericht leidinggeven? Moet er juist meer aandacht komen voor het externe werk van de teamleider? En welk concreet gedrag verdient daarbinnen aandacht? Wat effectief leiderschap is, hangt af van wat de situatie en de mensen daarbinnen nodig hebben.
2. Geef jezelf eens rapportcijfers binnen de vijf aandachtsgebieden. Waar doe je het momenteel al prima? Waar valt het nog wat tegen? En hoe verhouden jouw vaardigheden zich tot wat jouw werkomgeving nodig heeft? Op die manier kun je de prioriteiten voor je eigen ontwikkeling als leidinggevende bepalen.
3. Organiseer een middagje voor leidinggevenden en gebruik dit model om onderling kennis en ervaring uit te wisselen. Wat zijn de ‘best practices’ van collega’s binnen de vijf categorieën? Welk gedrag werkt? Volgens onderzoek – en mijn persoonlijke ervaring – moeten beginnende leidinggevenden vaak lang wachten op hun eerste serieuze training. Het uitwisselen van praktijkervaring op deze eenvoudige manier kan heel wat slapeloze nachten voorkomen.
NIEUW: Geef dit artikel cadeauAls NRC-abonnee kun je elke maand 10 artikelen cadeau geven aan iemand zonder NRC-abonnement. De ontvanger kan het artikel direct lezen, zonder betaalmuur.
Een overzicht van de verhalen die de economieredactie vandaag heeft gemaakt