Hoe weet je wat er speelt in ‘de onderstroom’?

Als een team niet functioneert, als leidinggeven niet gaat of als een verandering vastloopt, hoor je mensen vaak zeggen: we moeten naar de onderstroom kijken. Maar wat is die onderstroom? En wat moet je ermee?

Boven- en onderstroom

Eerst een bekentenis: onderstroom is voor mij een jeukwoord. Ik leg later uit waarom. Maar heel veel aardige en achtenswaardige mensen in mijn omgeving vinden dat je iets moet met die onderstroom. Dus laat ik een poging wagen.

Ik leerde van familie in Katwijk: wie gaat zwemmen in zee, moet oppassen voor de onderstroom. Een stroming onder het wateroppervlak met een andere richting of snelheid dan de zichtbare golven.

En ik leerde ooit van organisatiefilosoof Rob van Es, uit zijn boek Veranderdiagnose: in de werkomgeving is de onderstroom een metafoor voor alle onzichtbare, onuitgesproken processen. De bovenstroom bestaat uit formele structuren, meetbare doelen en concrete afspraken. En de onderstroom gaat over wat we voelen, missen, onbewust vermijden of niet durven zeggen.

Twee illusies

Volgens Van Es moet je bij de samenwerking in een team, een organisatieprobleem of een verandering zowel naar de bovenstroom als de onderstroom kijken.

Want als je alleen naar de bovenstroom kijkt, ligt de ‘managementillusie’ op de loer, het idee dat je alles onder controle hebt als het maar duidelijk afgesproken is. En als je alleen naar de onderstroom kijkt, gaat de ‘creativiteitsillusie’ met je aan de haal, het idee dat alles vanzelf goed komt als iedereen z’n gevoel volgt.

Nou is die bovenstroom voor veel mensen bekend terrein. Maar de onderstroom is lastig. Hoe krijg je vat op die verzameling van subjectieve aannames, verwachtingen, informele relaties en patronen die wel invloed op ons heeft, maar zich meestal heel knap verstopt?

Je kunt ruwweg twee scholen onderscheiden in het peilen van de onderstroom. De eerste school is wild populair en werkt met therapeutische inzichten, vaak vanuit zogeheten ‘systemisch werken’. De andere school werkt vanuit gangbare, gedegen arbeids- en organisatiepsychologie.

Hellingers aanpak

Systemisch werken werd zo’n veertig jaar geleden populair gemaakt door de Duitse psychotherapeut Bert Hellinger. Bekend werden zijn familieopstellingen: mensen of poppetjes in een ruimte beelden de verhoudingen in een gezin uit. Later paste hij zijn principes ook toe op de werkomgeving.

Drie principes staan centraal in Hellingers aanpak.

• Binding (erbij horen): krijgt iedereen die bij het team of de verandering hoort ook echt een plek? Voorbeeld: niemand praat meer over de vorige leidinggevende die opeens vertrok, maar die gebeurtenis heeft nog steeds invloed.
• Ordening (plek): heeft iedereen de plek die past bij zijn rol, mandaat en ervaring? Voorbeeld: een nieuwe leidinggevende gooit alles om, zonder aandacht voor wat oudgedienden hebben opgebouwd.
• Balans (geven en nemen): ervaren mensen een evenwicht tussen wat ze geven en wat ze krijgen? Voorbeeld: je werkt structureel meer uren dan afgesproken en hebt het gevoel dat niemand dat ziet.

Deze drie principes helpen je om anders te kijken naar een team, een probleem of een verandering op het werk. Volgens managementauteurs Arend Ardon en Cynthia van der Zwan moet je je afvragen: hebben we iemand die of iets wat erbij hoort vergeten? Is de ordening onduidelijk? Is de balans verstoord? Erken vervolgens wat er speelt en kijk of je dit kunt herstellen.

Arbeids- en organisatiepsychologie

A&O-psychologen zien de onderstroom niet als één ding, maar als een verzameling van elementen als: cultuur (gedeelde aannames over juist gedrag); informele organisatie (spontaan gegroeide relaties en regels); psychologische veiligheid (ruimte voor fouten en afwijkend gedrag); en psychologisch contract (veronderstelde wederzijdse verplichtingen).

Twee praktische suggesties uit de enorme hoeveelheid literatuur.

• Rondwandelen: managers die willen weten wat er speelt in hun organisatie, moeten regelmatig rondlopen op de werkvloer. Denk bijvoorbeeld aan bazen van busbedrijven die wekelijks een middag meerijden. Volgens een overzichtsstudie naar leadership walkarounds zie en hoor je dan wat er niet in de rapportages staat. Het helpt wanneer je je walkarounds goed organiseert, ze regelmatig doet en je bescheiden en vragend opstelt.
• De stilte doorbreken: wanneer medewerkers geloven dat spreken gevaarlijk of zinloos is, zwijgen ze over problemen, zorgen of afwijkende ideeën. Voorbeeld: tijdens het werkoverleg zegt niemand dat de planning onhaalbaar is, maar tijdens de koffie heeft iedereen het erover. Een advies op basis van een klassiek artikel over organizational silence: vraag als manager frequent om feedback en maak duidelijk wat je ermee doet. Niet af en toe, maar structureel.

Praktisch

De therapeutische en de A&O-benadering van de onderstroom kennen beide nadelen en voordelen. Een nadeel van de therapeutische, systemische benadering is dat de basis dun is. Stichting Skepsis, die onderzoek doet naar pseudowetenschap, besteedde zeer kritisch aandacht aan het gedachtegoed van Hellinger. Intussen gebruikt half werkend Nederland deze aanpak. Kennelijk helpt dit mensen om lastige dingen bespreekbaar te maken.

De A&O-psychologie is iets betrouwbaarder, maar tegelijk onoverzichtelijk en versnipperd. Sommige begrippen, zoals psychologische veiligheid en informele netwerken, zijn echter wel breed omarmd. Dit kan helpen om de kloof tussen boven- en onderstroom te verkleinen.

O ja, waarom is onderstroom voor mij een jeukwoord? Omdat mensen het in mijn vak vaak gebruiken terwijl ze er net iets te betekenisvol bij kijken. Alsof zij ingewijd zijn in een mysterie dat gewone stervelingen niet doorgronden. Juist dankzij Hellinger begrijp ik nu, o ironie, waar mijn jeuk vandaan komt. Wie zich te veel als hogepriester van de onderstroom opstelt, verstoort de ordening. En daar ben ik kennelijk overgevoelig voor.

Kies NRC als voorkeursbron