Een ‘serieus deel’ van het bedrijfsleven koerst nog altijd op duurzaamheid, weet Ankie van Wersch. Als CEO van Future Up voorspelt ze de comeback ervan: ‘We mogen dan nu wel een backlash meemaken, maar straks doet iedereen er volop aan.’
schrijft voor de Volkskrant over zingeving.
‘Ik wil de daadkracht van het bedrijfsleven inzetten voor een economie die werkt voor mens, natuur en samenleving. Een economie die circulair is en de biodiversiteit beschermt. Natuurlijk is het bedrijfsleven veroorzaker van veel problemen, maar het type mensen dat voor het bedrijfsleven kiest, is wel actiegericht. Zij hebben geleerd om snel besluiten te nemen en om efficiënt te zijn. Die vaardigheden wil ik mobiliseren, daar geloof ik in.’
Als bestuursvoorzitter van Future Up (voorheen MVO Nederland) vertegenwoordigt de 49-jarige Ankie van Wersch ongeveer 1.500 ‘partners’, zowel bedrijven als brancheorganisaties. Die maken het mogelijk dat er in Utrecht ruim vijftig mensen bij Future Up werken, onder haar aanvoering. Van Wersch ziet haar partners als ‘het stille midden’ van het bedrijfsleven – een midden dat naar een duurzame economie blijft streven, ook als politici in binnen- en buitenland klimaatscepsis verwoorden en andere bedrijven zich van duurzaamheid niets aantrekken.
Het Ideaal
In deze serie interviewt Fokke Obbema mensen die hun leven aan een ideaal wijden.
Van Wersch’ hoop is dat haar ‘stille midden’ luidruchtiger wordt en meer zijn stem laat horen in Brussel en Den Haag. Bij Future Up werkt ze sinds 2024. Ze begon haar carrière als consultant voor het reguliere bedrijfsleven. Vanaf 2015 werkte ze als CEO bij Enviu, een Rotterdams initiatief dat ‘wereldveranderende’ bedrijven in onder meer Azië en Afrika op gang wil helpen.
Haar idealisme krijgt in 2007 vorm wanneer zij als twintiger samen met haar man de Tika Foundation opricht. Die helpt jaarlijks zo’n duizend kansarme Nepalese kinderen aan ‘een kansrijke toekomst’, via een eigen school, met een kindertehuis en door studiebeurzen. Na twintig jaar kan Tika het binnenkort af zonder haar betrokkenheid, zegt Van Wersch: ‘De school is van zo’n goede kwaliteit dat de hogere kasten in Nepal ervoor willen betalen. Dat doen ze voor hun eigen kinderen. Maar leerlingen uit lagere kasten, die de helft van de school uitmaken, zijn daar ook bij gebaat.’
Te koop lopen met het succes van de Tika Foundation is niet iets voor haar. Ze voert dat terug op haar afkomst, opgroeiend in het Noord-Limburgse dorp Maasbree als oudste kind van ouders die uit boerengezinnen stammen. ‘Mijn broer en ik kregen mee dat het goede doen normaal is en dat je je daar niet op voor hoort te staan. Als ik in de krant sta, belt mijn moeder op om te zeggen: ‘We zijn maar gewone mensen hoor, straks vinden de mensen er wat van.’’
Haar grootvader, die boer was, ziet ze als belangrijke inspiratiebron voor haar idealisme. Tijdens de Tweede Wereldoorlog biedt hij onderdak aan Joodse onderduikers. Uit dankbaarheid geven die hem een schilderij van een Amsterdamse bloemenmarkt, waar de kleine Ankie begin jaren tachtig eindeloos naar kan kijken. Herhaaldelijk probeert ze het met haar grootvader over de oorlog te hebben. ‘Dat is me nooit gelukt, hij wilde op geen enkele manier een heldenrol.’ Na haar studie international business in Maastricht belandt ze in de Verenigde Staten in het bedrijfsleven. Na zeven jaar gaat ze, eind twintig, in 2006 met haar man op wereldreis, onder meer door Azië.
U ging niet naar Thaise stranden om feest te vieren.
‘We reisden door China, Tibet en Nepal en ik voelde buikpijn bij alle sociale misstanden die we tegenkwamen. De armoede natuurlijk, maar ook de onvrijheid van mensen. In Tibet zagen we hoe het land ten koste van Tibetanen door Han-Chinezen werd overgenomen. In Nepal kwamen we in politieke chaos terecht, met maoïsten die hun geweren door onze autoraampjes staken. Ik vroeg me af: ben ik hier nu alleen om te kijken en straks op stranden te liggen of ga ik proberen een positieve impact te hebben? Voor mij was die keuze eenvoudig.
‘In Nepal belandden we als vrijwilligers in een kindertehuis, met corrupte eigenaren. Die maakten reisjes, terwijl de kinderen niet eens groenten te eten kregen. Ook bij de verdeling van het voedsel ging het mis. De extraverte kinderen regelden genoeg voor zichzelf, maar introverte kinderen kwamen tekort. Ik praatte met een jongetje van wie werd gedacht dat hij niet in orde was, maar hij bleek heel pienter. Ik heb nog steeds contact met hem. Het leerde me dat je met een beetje aandacht een groot verschil in iemands leven kan maken. Daar ligt wat mij betreft de kiem van de Tika Foundation.’
U werkte als consultant in het reguliere bedrijfsleven, tot u in 2015 het ideële bedrijf Enviu ging leiden. Vanwaar die overstap?
‘Als lid van het management van een consultancybedrijf kon ik de stap naar partner maken, maar ik kreeg steeds meer bedenkingen bij mijn werk. Voor een supermarkt moest ik kostenbesparingen verzinnen om nog meer geld te verdienen, terwijl dat ten koste van het toch al overvraagde personeel zou gaan. Ook moest ik voor fastfashionbedrijven nadenken over kostenbesparingen in de keten, oftewel: hoe ga ik Oost-Azië afknijpen? Daar sprak ik dus overdag over, terwijl ik ’s avonds over Tika in Nepal vertelde. Die werelden kreeg ik niet meer samen.’
Bij Enviu spande u zich negen jaar in voor het op gang helpen van ideële bedrijven in Azië en Afrika, bij Future Up richt u zich op reguliere Nederlandse bedrijven. Waarom heeft dat uw voorkeur gekregen?
‘Bij Enviu was ik betrokken bij het opzetten van 24 bedrijven, koplopers op het vlak van duurzaamheid. Bij nummer 25 vroeg ik me af: wil ik dit nog wel? Koplopers zijn belangrijk als voorbeeld, maar zij kunnen het niet alleen af. Wil je op systeemniveau verandering aanbrengen, dan moet je de grote middengroep van het bedrijfsleven meekrijgen. Een textielbedrijf in India dat met circulair textielafval werkt is prachtig, maar effectiever is het om H&M en Zara in beweging te krijgen. Bij Future Up kan ik aan het systeem werken.’
Lukt dat ook?
‘Kenmerkend voor die middengroep is dat ze wil verduurzamen, maar niet tegen elke prijs. Dus de transitie moet binnen de strategische en financiële kaders passen. Daarom is het bijvoorbeeld belangrijk om hun duidelijk te maken dat duurzaam niet duur hoeft te zijn. Die misvatting valt vrij gemakkelijk weg te nemen. Een mooi voorbeeld vind ik de gezamenlijke inkoop van slimme meters door netwerkbedrijven, die daarbij duurzaamheidseisen aan leveranciers hebben gesteld. Gezamenlijkheid zorgt voor massa en die leidt tot prijsverlaging, in dit geval voor bedrijven als Alliander, Stedin en Enexis. De mededingingsautoriteit ACM is daarmee akkoord als verduurzaming het doel is.
‘Vorig jaar hebben we met honderd CEO’s (onder wie topbestuurders van KPN, Zeeman en Bol, red.) een oproep gedaan aan de formerende partijen D66, CDA en VVD om te koersen naar een fossielvrije, circulaire economie in 2050. Die bedrijven willen mét de natuur werken, niet ertegen zijn, en zijn er dus voorstanders van fossiele subsidies om te zetten in duurzame investeringen in natuurlijke landbouw en in ruimte op het stroomnet. Deze honderd CEO’s, die een serieus deel van het bedrijfsleven vormen, hebben onlangs in de Tweede Kamer hun verhaal toegelicht.
‘We hebben ook 25 bedrijven, waaronder Jumbo en Strukton, bij elkaar gebracht om biodiversiteit deel te laten uitmaken van hun bedrijfsstrategie. Dat is gelukt. Wij hebben het gefaciliteerd en hen geholpen hun strategie om te bouwen. Ze hebben aangegeven hoe ze de natuur de komende vijf jaar willen verbeteren, in hun jaarplannen wordt dat verder concreet gemaakt. Zo’n signaal van directieniveau werkt door in de hele organisatie.’
Tegelijkertijd is er sinds 2025 een klimaatsceptische Amerikaanse president en worden de ambities van de Europese Green Deal teruggeschroefd. Hoe werkt dat door?
‘Ik kan het niet mooier maken, het maakt dat sommige bedrijven zoekend zijn. Zelf geloof ik in de parallel met internet. Eind vorige eeuw had je de dotcombubbel en toen die klapte, zaten mensen in zak en as over de toekomst van internetbedrijven. Nu zijn die volstrekt niet meer weg te denken. Op dezelfde manier zie ik duurzaamheid terugkomen. We mogen dan nu wel een backlash meemaken, maar straks doet iedereen er weer volop aan, daarvan ben ik overtuigd. Dan vormt het een vast bestanddeel van iedere bedrijfsstrategie en wordt het zoiets als je pensioen – niet sexy, maar wel hard nodig voor je toekomst.’
Waaraan ontleent u dat optimisme?
‘Circulariteit, het hergebruiken van je grondstoffen, beschermt je als bedrijf tegen vreemde handelsschommelingen. Die schommelingen ervaren bedrijven nu door de Amerikaanse tarieven, maar ze kunnen ook door andere, onverwachte ontwikkelingen worden veroorzaakt, zoals de oorlog in het Midden-Oosten.
‘Onlangs sprak ik met directeuren van bouwbedrijven die materialen uit Estland betrekken, zij weten niet hoelang dat nog mogelijk is vanwege de onzekere veiligheidssituatie in het oosten van Europa. Dus komt bij hen de vraag op: kan ik van mijn bouwafval opnieuw materiaal maken?
‘Ik zie circulariteit en duurzaamheid deel van de gewone bedrijfsvoering worden. Duurzame producten zullen in de markt worden gezet als kwalitatief goed, met als ondergeschikt argument: je helpt er ook de planeet mee. Dat wordt gewoner – je ziet nu al binnen bedrijven dat de verantwoordelijkheid ervoor van een aparte manager voor maatschappelijk verantwoord ondernemen verschuift naar de afdeling financiën. Raden van commissarissen die waken over toekomstbestendigheid, stellen vragen over strategische onafhankelijkheid van grondstoffen. Duurzaamheid wordt pure noodzaak.’
Is dat wat de bedrijven die zich achter Future Up scharen motiveert: hun eigen overleven? Of ontwaart u ook ideële motieven?
‘Bij die groep van honderd CEO’s zie ik beide motieven. Primair voelen zij verantwoordelijkheid voor het overeind houden van een bedrijf met honderden, soms duizenden medewerkers. Maar ze bekommeren zich ook om de planeet. Uitsluitend daaraan denken en je eigen bedrijf ten onder zien gaan, is geen optie; het streven naar het overleven van allebei is dat wel.
‘Een mooi voorbeeld vind ik Zeeman, dat sinds jaar en dag zuinigheid als motto hanteert. Dat sloeg aanvankelijk vooral op producten voor klanten met een kleine beurs, maar omvat nu ook zuinigheid op hun leveranciers in Azië en op hun grondstoffen. Ze zijn tweedehands en circulaire spullen gaan verkopen, waardoor ook de gen Z hun winkels binnenkomt. Als familiebedrijf heeft Zeeman geen last van activistische aandeelhouders, de familie wil vooral iets waardevols achterlaten voor haar kinderen en kleinkinderen. Dan komt de planeet vanzelf in beeld.’
Heeft u in al die jaren een prijs voor uw idealisme betaald? U verdient nu bijvoorbeeld minder dan als consultant.
‘Dat zie ik niet als een prijs, ik heb het goed. Soms zijn mijn inspanningen voor Tika ten koste gegaan van mijn gezin, bijvoorbeeld wanneer ik bij terugkeer uit Nepal meteen weer voor een consultancyklus naar het buitenland door moest reizen. Maar dat probleem heb ik nu niet meer. Ik krijg vooral veel voor mijn idealisme terug. Wanneer ik eens een lastige werkdag heb gehad, rijd ik toch terug met de gedachte: ik ben hoe dan ook bezig geweest deze wereld iets beter te maken. Van de vraag ‘waar doe ik het allemaal voor?’ heb ik geen enkele last.’
Boektip: Goed Werk van Susan Sjouwerman
‘Dit boek had ik graag willen lezen toen ik begon met ondernemen om duurzaamheid en sociale impact te bewerkstelligen. Het bevat niet alleen ervaringen van sociale ondernemers, maar komt ook met veel praktische tips. Bestemd voor iedereen die een onderneming wil bouwen waarin winst maken met een positieve impact gaat gepaard.’
Geselecteerd door de redactie
Source: Volkskrant