Veel leidinggevenden vinden delegeren moeilijk. Een groot deel van de dag zijn ze druk met taken en beslissingen die hun teamleden hadden kunnen én willen doen. Waarom? En hoe verander je dat?
Veel leidinggevenden hebben last van ‘overfunctioneren’. Ze trekken te veel werk naar zich toe. Ze willen problemen fixen, mensen redden en grip op de zaken houden. Ze denken: als ik het niet doe, dan gebeurt het niet en loopt alles fout.
Meestal zijn zulke managers vriendelijk, capabel, betrouwbaar en zorgvuldig. Ze werden in hun loopbaan geprezen om hun inzet en uiteindelijk beloond met een leidinggevende functie. In die nieuwe rol gaan ze gewoon door met het dichtlopen van alle gaatjes. Een extra valkuil is dat ze hun identiteit vooral aan werk en prestaties ontlenen.
Het probleem met overfunctionerende managers is dat hun medewerkers niet geïnspireerd raken door dat harde werken, maar juist minder gaan doen. Niet omdat ze lui zijn, maar omdat elke poging om echt bij te dragen ontmoedigd wordt. Intussen neemt de mentale uitputting bij de manager toe. De uiteindelijke gevolgen? Slechte resultaten, verstoorde relaties en uitval.
Maar het kan nog veel erger volgens HR-expert en auteur Liz Wiseman. Zij onderscheidt twee uitersten. Sommige managers maken de mensen in hun team beter en slimmer. Andere managers zorgen er juist voor dat de aanwezige intelligentie en creativiteit verdampen. De eerste groep noemt Wiseman multipliers (vermenigvuldigers). De tweede groep noemt ze diminishers (verkleiners). Over de multipliers zometeen meer, eerst even de diminishers.
Deze managers willen per se de slimste mens in hun territorium zijn. Ze nemen graag zelf alle beslissingen en combineren die met hele nauwkeurige aanwijzingen voor de uitvoering. Hun medewerkers zijn er voor hen, niet andersom.
Veel diminishers hebben deze manier van leidinggeven afgekeken van de bazen die ze zelf hebben gehad, stelt Wiseman. Maar ook managers met een sterke visie lopen onbedoeld het risico om een diminisher te worden. Hetzelfde geldt voor enthousiaste, welbespraakte mensen en creatieve geesten die hun collega’s bestoken met het ene idee na het andere.
Het patroon is steeds hetzelfde: het talent in het team blijft ongebruikt, motivatie en productiviteit vervliegen.
Volgens managementwetenschapper Elsbeth Johnson begint delegeren met zelfonderzoek. Kan het zijn dat brandjes blussen je telkens weer een dopaminekick geeft? Is het mogelijk dat je leidinggeven eigenlijk geen ‘echt’ werk vindt? Of weet je gewoon niet wat er bij jouw taak als leidinggevende hoort?
Een paar tips van Johnson. Als er werk verdeeld wordt, vraag je dan af: ben ik hiervoor echt de beste en de goedkoopste persoon? Is je antwoord ‘nee’, dan moet je de taak overdragen aan een ander.
Daar hoort dan ook bij dat je duidelijk maakt waarom het werk belangrijk is, wat het beoogde resultaat is, wanneer het klaar moet zijn en hoe er moet worden samengewerkt met andere collega’s, afdelingen of externe partijen.
Volgens Johnson moet je als leidinggevende de belangrijkste randvoorwaarden schetsen, maar de aanpak en de beslissingen die daarbij horen, overlaten aan medewerkers.
Net als de meeste andere vaardigheden leer je delegeren met kleine stapjes. Besteed eerst werk uit waarvan je zeker weet dat het goed zal gaan. Monitor je eigen progressie en die van je medewerkers. En houd voor ogen dat je hiermee uiteindelijk werkt aan het beter functioneren van je team.
Na delegeren komt empowerment. Dat begrip stamt al uit de tijd van de schoudervullingen en de walkman, maar in veel organisaties staat het nu nog steeds op de to-dolijst. Alleen heet het nu vaak ‘eigenaarschap’ of ‘ruimte geven’. Empowerment betekent dat je medewerkers duidelijkheid, vertrouwen, steun en speelruimte geeft, zodat ze zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen.
Terug naar Wiseman. Zij noemt managers die dit echt goed doen multipliers. Deze managers geloven dat de meeste mensen intelligent genoeg zijn om zelf oplossingen te verzinnen en dat ze bovendien al doende steeds slimmer zullen worden.
Volgens Wiseman doen multipliers de volgende dingen. Ze zoeken naar de sterke punten van de mensen in hun team, creëren kansen en uitdagingen, nodigen medewerkers uit om kritisch mee te denken en bieden hun de ruimte om zelf succesvol te worden.
Een multiplier is geen held die voortdurend vooraan wil staan, maar een coach die anderen de ruimte geeft om te stralen.
Al lezende herken je misschien iets. Mocht je besluiten dat je meer wilt delegeren en empoweren, verwacht dan niet meteen applaus van je medewerkers. Net als jij zijn zij gewend geraakt aan de huidige rolverdeling.
Leg eerst rustig uit wat je wilt veranderen in de samenwerking. Bespreek met de mensen in je team wat een goede manier is om die verandering aan te pakken. Vraag ze ook om hulp bij je goede voornemens. En realiseer je dat dit tijd gaat kosten.
En dan? Ik las een kort interview met Mieke de Schepper, scheidend ceo van Sunweb, onder meer over delegeren. Zij zei het mooi: „Ik probeer alleen de dingen te doen die alleen ik kan doen.” Dat lijkt me een uitstekend streven voor iedereen die leidinggeeft.
Stukken die je helpen om je leven fijner en je carrière beter te maken