Arbeidsmarkt Ruim een op de vier werknemers in Nederland heeft een migratieachtergrond. Dat vraagt om extra aandacht voor diversiteit. Maar verschillen je organisatie binnenhalen, leidt niet als vanzelf tot mensen die elkaar accepteren en waarderen.
Het verbaast Judi Mesman, hoogleraar sociale (on)rechtvaardigheid te Leiden, niet dat níémand wil praten over wrijving op de werkvloer als gevolg van diversiteit. „Mensen van kleur kijken wel tien keer uit voor ze het daar hardop over hebben. Ze kennen de negatieve gevolgen. Ze weten dat erover praten eigenlijk altijd leidt tot bagatelliserende of boze reacties”, zegt ze. „En witte mensen zijn als de dood om voor racist uitgemaakt te worden. Ook zij vinden dit onderwerp veel te heikel, te moeilijk, te spannend.”
Meer diversiteit op de werkvloer leidt eerder tot frictie dan tot een gevoel van inclusie. Dat was de belangrijkste conclusie van een onderzoek dat het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) afgelopen najaar publiceerde. Werkgevers blijken vaak weinig zicht te hebben op uitsluitingsmechanismen en overschatten hoe inclusief hun eigen organisatie is, blijkt daar uit.
Dat weinig mensen met een migratieachtergrond managementfuncties bekleden, helpt volgens de onderzoekers niet mee. Toch zullen werkgevers met diversiteit en inclusie aan de slag moeten. In het SCP-onderzoek staat dat ruim een op de vier werknemers in Nederland een migratieachtergrond heeft. Bij jonge werkenden (tussen de 25 en 35 jaar) is dat zelfs bijna een op de drie.
Van het tiental werknemers die NRC benaderde, stemt het overgrote deel in met de conclusie van het SCP. Maar niemand wil vervolgens vertellen hoe ingewikkeld de situatie rond diversiteit op zijn of haar werk precies is. „Ik herken het van de eigen werkvloer en ook uit verhalen van vrienden”, reageert een witte collega. Maar daar willen zij en haar vrienden het verder graag bij laten. En een jonge moslima die zich durfde uitspreken in magazine OneWorld schrijft: „Helaas heb ik door zeer heftige reacties op het OneWorld-artikel besloten om de komende tijd afstand te nemen van interviews. Ik heb een hele nare ervaring gehad.”
Saniye Çelik, bijzonder hoogleraar diversiteit, inclusie en politie, noemt het SCP-onderzoek een wake-upcall. Bedrijven kunnen wel divers werven, zegt ze, „maar het is nu eenmaal niet zo dat het binnenhalen van verschillen als vanzelf leidt tot mensen die elkaar accepteren en waarderen”.
Diversiteit op de werkvloer vraagt iets van leiders en van begeleiders, zegt Çelik. „Die moeten er structureel mee aan de slag. Die moeten er eindverantwoordelijkheid voor nemen. Dat is de fase die nu is aangebroken.”
Organisaties voelen echt wel de noodzaak om mensen van kleur aan te nemen, zegt Çelik. Ze wijst op de tekorten op de arbeidsmarkt, de hoge werkdruk, de veranderende samenleving. Ze wijst ook op het rapport Gematigde groei van de staatscommissie Demografische Ontwikkelingen. Daarin staat dat we op de lange termijn niet zonder migranten kunnen. „Organisaties moeten inzetten op diversiteit op de werkvloer. Doen ze dat niet, dan missen ze de boot als het gaat om arbeidspotentieel.”
Maar de overgang naar diversiteit op de werkvloer is lastig. Dat is niet iets wat met een traininkje hier en een cursusje daar wel goed komt, zegt Çelik. Dat vraagt om doordacht beleid en een lange adem.
De politie besteedt al jaren aandacht aan diversiteit en inclusie, vertelt ze. Toch blijkt uit het onderzoek Daarom stappen ze op, Vertrekmotieven van aspiranten en jong-afgestudeerden bij de politie van onder anderen Çelik dat het ontbreken van een inclusieve werksfeer nog altijd een belangrijke vertrekreden is voor politiemensen met een migratieachtergrond. In het onderzoek staan voorbeelden van politiestudenten van kleur die genegeerd werden als zij een vraag wilden stellen. Ook was er een voorbeeld waarbij de docent twijfelde of het portfolio van een student met een migratieachtergrond wel door die persoon gemaakt was, omdat het er zo goed uitzag.
Zelf wist Çelik, dochter van Turkse ouders en opgegroeid in het Noord-Brabantse Heusden, ruim dertig jaar geleden door de selectie van de politieacademie te komen. Zeventien jaar werkte ze in het blauw. Ze ziet dat er bij de politie wat diversiteit betreft al veel winst is geboekt. Inmiddels heeft zo’n 15 procent van alle politiemensen een migratieachtergrond, en diversiteit trekt diversiteit aan. „De belangrijkste uitdaging van de afgelopen jaren was: hoe zorg je dat mensen met een migratieachtergrond ook doorstromen naar hogere functies. Daar wordt hard aan getrokken.”
Het is aan leidinggevenden om zowel ruimte te bieden aan verschillen, als te begrenzen, zegt Çelik. „Als een politieagent op zijn Instagram racistische dingen zet, dan moet je die keihard aanpakken. En dat gebeurt ook. Want een agent kan niet zeggen: ‘In mijn vrije tijd ben ik zo, maar op mijn werk ben ik er voor alle Nederlanders.’ In zo’n geval is heel duidelijk dat je moet begrenzen.”
In andere gevallen – bijvoorbeeld na een racistische opmerking onderling – is vaak de vraag: ga je straffen, of laat je ruimte om te leren, legt Çelik uit. „Die zoektocht zie ik constant.”
Het is verder belangrijk duidelijke afspraken te maken, vindt Çelik. Bijvoorbeeld over hoe er moet worden omgegaan met moslimcollega’s die mensen van het andere geslacht vanwege hun geloofsovertuiging geen hand willen geven. „Zo’n keuze maken is ingewikkeld. Want als je afspreekt om altijd een hand te geven, sluit je op voorhand mensen uit. Dus moet je goed nadenken waarom je een afspraak maakt. Omdat ‘wij’ iets vinden? Of omdat het anders onwerkbaar wordt?”
Juist dat soort ingewikkelde keuzes moeten wel gemaakt worden, zegt Çelik. Zodat iedereen binnen de organisatie weet wat de kaders zijn waarbinnen gewerkt wordt.
Ook hoogleraar Judi Mesman benadrukt hoe ingewikkeld de transformatie naar een diverse en inclusieve organisatie is. „Mensen praten weleens over diversiteit alsof het allemaal superleuk is, maar het is lastig. Het vraagt iets van mensen. Mensen die al lange tijd op dezelfde plek zitten en gewend zijn dingen op een bepaalde manier te doen, denken: hoezo, het ging toch goed? Daarom wordt inclusie vaak gezien als: wij zijn wat we zijn en jij mag meedoen. Maar op die manier ligt de verantwoordelijkheid van inclusie eigenlijk altijd bij de ander – met een hoofdletter A, zoals we in de wetenschap de gemarginaliseerde buitenstaander noemen.”
Mesman vindt sowieso dat het bedrijven vaak aan visie en strategie ontbreekt op het gebied van diversiteit en inclusie. „Het is in veel gevallen geen speerpunt in het beleid, maar een soort van nice to have dat wordt overgelaten aan hobbyclubjes.”
Zichzelf noemt Judi Mesman zich grappend „een eenvoudige Indo”. Mensen vinden Indo’s niet zo spannend, zegt ze. „Naar mij wordt niet gekeken zoals naar een zwarte Surinamer of een moslim uit Marokko. De gevoelde afstand tot die groepen – met alle vooroordelen en angsten – is veel groter. Dus voor mij is het allemaal redelijk mild. Ik heb meer last gehad van vrouw zijn dan van Indo zijn, kun je zeggen.”
Veel mensen trekken trouwens vergelijkingen met vrouwen, zegt Mesman. Ze wijzen erop hoeveel moeite het ook vrouwen heeft gekost hun plek te veroveren op de arbeidsmarkt, met name in topposities. Toch gaat die vergelijking niet helemaal op, vindt zijzelf. „Een groot verschil is dat iedereen vrouwen kent. Die heel divers kunnen zijn: je hebt leuke, stomme, stoere en tuttige vrouwen. Maar heel veel witte mensen kennen helemaal niemand van kleur. Witte Nederlanders zijn de meest gesegregeerde groep in ons land.”
Mesman noemt een tweede groot verschil: „Er is geen politieke partij opgericht om vrouwen te weren. En er zijn wel politieke partijen die als basisstandpunt hebben dat migranten weg moeten en niet goed zijn. Er is zelfs een heel kabinet gevallen vanwege een standpunt over de groep waartoe mensen van kleur behoren. Het klimaat rondom dit thema is de afgelopen twee jaar steeds guurder geworden.”
Sergio Panday is ervaringsdeskundige. Hij werd in Suriname geboren, als kind van een Curaçaose moeder en een Hindoestaans-Surinaamse vader. Nadat zijn ouders waren gescheiden, verhuisde zijn moeder naar Nederland waar ze hem en zijn broer in haar eentje grootbracht.
Panday kon goed leren. Op de middelbare school sloeg hij een klas over. Op zijn 21ste was hij afgestudeerd in de econometrie. In 2002 begon hij aan zijn stage bij ABN Amro op de Amsterdamse Zuidas. „Dat was toen echt: grijze pakken en dassen. Heel intimiderend. Dan kom je uit de metro met jouw mensen en dan stap je zo’n bankgebouw binnen en ben je in een hele andere wereld.”
Tijdens zijn stage merkte Panday hoe groot zijn informatieachterstand was vergeleken met andere stagiairs omdat hij in zijn omgeving geen mensen had die hem konden begeleiden bij zijn eerste stappen in de corporate wereld. Hij wist niet wat de onuitgesproken regels waren. Hij wist niet hoe je in het bedrijfsleven carrière kon maken of een sollicitatiegesprek voerde. Hij had van zoveel dingen geen idee.
„In de eerste jaren van mijn carrière was het contrast zo groot dat het bijna was alsof ik twee personen was. Ik was Sergio bij familie en vrienden en ik was corporate op het werk, waar ik me een beetje verstopte. Pas toen ik op seniorposities terechtkwam, ontdekte ik: dat ik anders ben, is prima. Maar mensen moeten wel weten wie ik ben en waar ik voor sta. Anders krijg ik hun vertrouwen niet.”
Na een succesvolle carrière van achttien jaar in de bankenwereld, zegde Panday in 2020 zijn baan op. Samen met Melvin Spalburg richtte hij Roots Inspire op, een platform voor leiderschapsontwikkeling dat de etnisch-culturele diversiteit in de top van het bedrijfsleven wil vergroten.
Want het frustreert Panday dat er van alle etnisch diverse masterstudenten die vijftien jaar geleden afstudeerden (12 procent van het totaal) vrijwel niemand terug te vinden is in de top van het bedrijfsleven. En het stoort hem dat Nederland in dit opzicht zo achterloopt op de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk.
Sinds 2019 publiceert adviesbureau Highberg jaarlijks de Diversity, Equality en Inclusion Benchmark voor de Nederlandse arbeidsmarkt, dat een ijkpunt biedt op basis van door Highberg verricht onderzoek. Managing partner Gido van Puijenbroek: „De eerste jaren zagen we het gevoel van inclusie toenemen, daarna stabiliseerde het en dit jaar zien we zelfs een knikje naar beneden. We denken dat dit komt door de opkomst van extreemrechtse ideeën in zowel de Verenigde Staten als Europa.”
De conclusie van het SCP-onderzoek verbaast hem niets. „Mensen voelen zich nou eenmaal het comfortabelst bij mensen die op hen lijken. Dus hoe diverser, hoe onveiliger.”
Zijn collega Henrieke van Bommel geeft een voorbeeld. „Toen ik na mijn studie bij een IT-bedrijf ging werken, kwam ik als jonge vrouw in een team van mannen tussen de veertig en de vijftig. Ik kwam uit mijn studentenbubbel en moest mij aanpassen, maar die mannen ook. Die konden bijvoorbeeld ineens niet meer alle grapjes maken die ze vroeger onder elkaar maakten.”
Dus, zegt Van Puijenbroek, wanneer je van een monocultuur waarin iedereen heel blij is met elkaar, de reis begint naar een multiculturele organisatie, moet je door een pijnlijke fase heen. „Want eerst gaat het knellen en frictie opleveren. Ik noem dat de vallei van de desillusie.”
En juist in die moeilijke fase is het volgens Van Puijenbroek van levensbelang dat organisaties duidelijk voor ogen hebben: waarom deden we dit ook alweer? En dat ze leiders nodig hebben die confrontaties durven aangaan en ongemakkelijke gesprekken niet mijden. Van Puijenbroek: „Want als je niet door de groeipijn heengaat, zul je nooit een inclusieve, diverse organisatie krijgen waarin je de vruchten plukt van diversiteit.”
En dat is voor steeds meer organisaties van levensbelang, vindt hij. Hij vertelt over een financiële instelling waarmee hij werkt, die tot voor kort alleen met Nederlanders werkte. Totdat ze de vacatures niet langer opgevuld kregen. Toen besloten ze in te zetten op internationalisering; de voertaal is er inmiddels Engels.
En hij vertelt over een dienstverlener op de consumentenmarkt die hij adviseert. Dat bedrijf ziet de demografische verandering in de maatschappij: door de toename van mensen met een migratieachtergrond in Nederland verandert die markt. „Het bedrijf zal mee moeten veranderen. Het heeft medewerkers nodig met uiteenlopende achtergronden, die weten wat er leeft onder moslims, hindoestanen, boeddhisten. Als dat bedrijf blijft werken met Nederlandse medewerkers die zich alleen kunnen inleven in Nederlandse klanten, verliest het de concurrentieslag.”
Economieredacteuren nemen je mee in de discussies die zij op de redactie voeren over actuele ontwikkelingen