Jaap Bierman | directeur HTM Bij zijn aantreden trof Jaap Bierman een gedesoriënteerd stadsvervoerbedrijf aan. Nu is de Haagse HTM een nutsbedrijf zonder commerciële franje. Bierman vertrekt in februari. „Een goed nutsbedrijf kan ook doelmatig werken.”
Jaap Bierman, algemeen directeur HTM, op het met zonnepanelen bedekte dak van de HTM-remise aan de Haagse Meppelweg.
De HTM-consultants in Egypte gingen eruit. Ook die in Israël moesten ander werk zoeken. Meedingen naar het leerlingenvervoer in Zeeland was eveneens verleden tijd, en op Schiphol had HTM evenmin meer iets te zoeken. Toen Jaap Bierman in 2014 aantrad als algemeen directeur van HTM, maakte hij direct een einde aan alle commerciële activiteiten die in zijn ogen niets bijdroegen aan de kerntaak: passagiers vervoeren in en om Den Haag.
En dat terwijl Bierman (nu 55) bij zijn aantreden een nogal ondernemend, internationaal en commercieel profiel meebracht. Hij werkte eerder bij rederij Nedlloyd, adviesbureau McKinsey en energieconcern Shell. Vanaf maart is hij de baas van staatsbedrijf Energie Beheer Nederland. Hij verlaat HTM – met dagelijks zo’n 390.000 passagiers het op drie na grootste stadsvervoerbedrijf van Nederland –met trots. Het is, zegt hij, een goed functionerend nutsbedrijf geworden.
Marktwerking was bij Biermans komst nog het toverwoord in de politiek als het om openbaar vervoer ging. HTM maakte zich op voor openbare aanbesteding, concurrentie en een commerciële toekomst. Vandaar die consultants in Egypte en Israël, die daar commerciële markten moesten leren kennen. Terwijl het bedrijf niet eens in staat was Den Haag fatsoenlijk openbaar vervoer te bieden.
Bierman: „HTM had de allerlaagste klantvriendelijkheids- en reizigerstevredenheidscore in de sector. De rituitval was enorm, 3 procent van het Randstadmaterieel reed niet op tijd en het was een komen en gaan van directieleden. Ik was de vijfde directeur in vier jaar tijd.”
Hoe dat kwam? „Die ideologie van markwerking en concurrentie leidde af van de kerntaak. Er was onrust, gebrek aan focus, niemand wist waar het met het bedrijf naartoe ging.”
Tien jaar later zit Bierman in zijn derde vierjaarstermijn als algemeen directeur en kijkt hij naar een goed functionerend bedrijf. De commerciële veren zijn afgeschud, de rituitval van trams en bussen is in 2025 gedecimeerd tot 0,3 procent. De klanttevredenheid is van een 7,4 in 2014 gestegen naar een 8,2 nu, blijkt uit de landelijke ov-klantbarometer. Het aantal passagiers steeg in diezelfde periode van 300.000 naar zo’n 390.000. 2024 sloot HTM (2.100 medewerkers) af met een nettoresultaat van 1,9 miljoen euro. Dat was het eerste jaar, na de coronaperiode, dat het openbaar vervoer geen coronasteun kreeg.
Wat Bierman deed om die verbeteringen te bereiken? „We hebben het bedrijf teruggebracht naar zijn kerntaak, dat van nutsbedrijf in de trotse, ouderwetse zin van het woord. We zijn er ván en vóór Den Haag. Met innovaties: we hebben als eerste openbaarvervoerbedrijf een volledig elektrische busvloot. We doen ons werk gewoon goed. Daar heb je dus geen concurrentie of openbare aanbesteding voor nodig.”
„Die roep om overheidsdiensten zoveel mogelijk aan te besteden is er nog steeds, ook op de departementen die erover gaan. De idee dat de markt door aanbesteding en concurrentie alleen maar beter wordt, is hardnekkig. Maar we hebben de afgelopen tien jaar met HTM bewezen dat een nutsbedrijf – mits goed aangestuurd, met goede collega’s en een stevige focus op zijn kerntaak – efficiënt kan werken, goed kan scoren bij klanten en operationeel stevig kan functioneren. Om dat te realiseren heb ik bij HTM de ruimte gekregen. Het hielp ook dat ik nieuw was in de sector, geen last had van het verleden. En ik was onverdacht: het was bekend dat ik uit de liberale hoek kwam, maar ook dat ik tegen marktwerking op het spoor was. Ik heb kunnen laten zien wat in de praktijk werkt, zonder al te veel gedoe over ideologie.”
„Het was een verdeelde sector met een versnipperde lobby in de richting van het Rijk. NS, stadsvervoer en streekvervoer hadden zó veel om samen op te trekken, maar tegengestelde belangen voerden de boventoon. Er was geen branchevereniging, iedereen lag met elkaar overhoop, vooral als het ging om vraagstukken als marktordening, aanbesteding, onderlinge concurrentie of juist inbesteding [aanbesteding zonder concurrentie].„
„We hebben eerst een coöperatie opgezet voor een uniform betalingssysteem in het openbaar vervoer. De ov-chipkaart bestond al, maar het bedrijf erachter, TLS, was eigendom van een handvol vervoerbedrijven. In de coöperatie die TLS later heeft overgenomen, is iedereen vertegenwoordigd. Motto: als je een gedeeld belang hebt, moet je dat ook gedeeld beheren en bezitten. Daarna hebben we OV-NL opgericht, in 2016: onze eigen branchevereniging, met NS, stadsvervoer en streekvervoer. Sindsdien kunnen we onze ambities ook beter voor het voetlicht brengen, in de politiek, bij de provincies en op de ministeries.
„Die ambitie is een grote rol te spelen in het openbaar vervoer in de grote steden en de forensenstromen daartussen. Helaas heeft de overheid plannen daarvoor op de lange baan geschoven. Terwijl de woningbouwplannnen, ook die van een nieuw kabinet, er wél om vragen. De Randstad groeit straks met één miljoen mensen. Daar is woningbouw voor nodig, én mobiliteit.”
„Dat zou veel geld schelen. Als je samen bussen inkoopt, sta je sterker in de markt. Hetzelfde geldt voor inkoop van energie, exploitatie van een gezamenlijk callcenter of samenwerking in autonoom rijden, dus zonder bestuurder. Je kunt zelfs denken aan een gezamenlijke verkeersleiding. Maar een fusie is politiek heel complex. En er zit ook veel historie en trots bij een bedrijf als HTM, net als bij de RET. De RET is van de Rotterdammers en de HTM is van de Hagenezen. Ik kan me wel goed voorstellen dat je veel samenwerkt.”
„Je kunt ernaartoe werken. Dat kan bijvoorbeeld door de aanbesteding in de regio Den Haag/Rotterdam te uniformeren, met eenzelfde einddatum voor de vervoersconcessies in de hele regio. Dat zijn er nu twee, een voor tram en metro en een voor busvervoer. Bij samenvoeging kan iedereen tegelijk nieuw materieel bestellen en kunnen in Rotterdam en Den Haag dezelfde financiële afspraken gemaakt worden met de vervoersregio, de opdrachtgever. Die zou alleen nog op hoofdlijnen eisen moeten stellen, zoals de maximale afstand tussen haltes en wachttijden. De vervoerbedrijven kunnen dat dan zelf zo efficiënt mogelijk invullen. Op de lange termijn kan dit leiden tot een volledige integratie en kostenbesparing. Dat zou een toekomstbeeld kunnen zijn.”
Jacob Nicolaas Keimpe Bierman (Leeuwarden, 1970)
1982-1988: Stedelijk Gymnasium, Leeuwarden
1989-1996: TU Delft, mechanical engineering
1996-1997: Nedlloyd Shipping Company
1997-2003: McKinsey & Company, consultant
2003-2005: Shell Solar Japan
2007-2009: Shell, Singapore
2010-2012: Shell, general manager Middellandse Zeegebied, Turkije
2013-2014: programdirecteur NS/ProRail (strategische visie Masterplan Spoor)
2014-februari 2026: algemeen directeur HTM NV
Maart 2026: algemeen directeur Energiebeheer Nederland (EBN)
Economieredacteuren nemen je mee in de discussies die zij op de redactie voeren over actuele ontwikkelingen
Source: NRC