Breng leiders in contact met hun mens-zijn, dan verdwijnen hun angsten en ambities naar de achtergrond, is de overtuiging van Monica Bakker. Een ervaring met uitsluiting leerde haar hoe belangrijk het is de mens in de ander te zien.
schrijft voor de Volkskrant over zingeving.
Wanneer ze als 16-jarige in Den Haag een zwervend bestaan leidt, houdt ze zich staande met een droom: Chinees studeren. Op straat is vastklampen aan dat vergezicht verre van eenvoudig. ‘Je gaat aan werkelijk alles om je heen wennen: gewelddadige situaties, discriminatie, alcoholmisbruik. Ik dreigde totaal afgestompt te raken.’
Op een avond krijgt ze in een kraakpand een inzicht wanneer ze op de zolder naar de sterren kijkt. ‘Dat zijn dezelfde sterren die Chinezen zien, bedacht ik. En: ‘China is dus niet zo ver weg als het hier, in deze modderpoel, lijkt.’ Die gedachten raakten een sprankje leven in mezelf aan. Ik heb toen een brief naar huis gestuurd, ik schaamde me te veel om te bellen. Aan de hand van het poststempel is mijn vader me gaan zoeken. Enkele dagen later, toen ik op een stoepje voor de Hema zat, kwam hij plots aangelopen. We hebben samen gehuild. Daarna ben ik met hem mee teruggegaan naar huis.’
Het Ideaal
In deze serie interviewt Fokke Obbema mensen die hun leven aan een ideaal wijden.
Na haar zwerfjaar weg van huis neemt Monica Bakker, geboren in een ‘gewoon arbeidersgezin’ in de Zuid-Hollandse gemeente Hoeksche Waard, zich voor ‘alles te doen wat de bedoeling is: goed studeren, hard werken, een aardig meisje zijn, de hele rataplan’. Het brengt haar de verwezenlijking van haar droom, een studie Chinees in Leiden. Daarna komt ze terecht bij Comenius, een instituut dat leiderschapsprogramma’s aanbiedt aan onder meer Haagse topambtenaren en bestuurders in de zorg, het onderwijs en bij gemeenten. Inmiddels is ze op 45-jarige leeftijd begonnen met een eigen academie, waarmee ze beoogt ‘de ziel aan het roer te zetten in het leiderschap’. Voor organisaties zou het goed zijn, wanneer leiders ‘hun innerlijke natuur die bij ieder mens gericht is op het goede meer durven laten spreken dan hun persoonlijke ambities, angsten en fixaties’.
Dat ideaal vloeit voort uit haar fascinatie voor het taoïsme, waar ze sinds een burn-out op haar 33ste door gegrepen is. ‘In die 2.500 jaar oude teksten kom je beschrijvingen tegen van precies dezelfde problemen waarmee we in onze samenleving nog altijd worstelen.’ Ze hoopt leiders aan te zetten tot ‘radicale veranderingen’, want die zijn in haar ogen hard nodig. ‘Met de oude systemen zijn we steeds minder in staat de problemen van burgers op te lossen. Het vermogen daartoe is te beperkt, terwijl de behoefte aan oplossingen alleen maar groter wordt. Bestuurders zijn dat de afgelopen jaren ook gaan inzien, ze ervaren een steeds grotere beklemming, waardoor ze meer openstaan voor verandering.’
Waarom liep u destijds van huis weg?
‘Ik kom uit een gezin waarin maar bar weinig over gevoelens werd gesproken. Als oudste van drie kinderen kon ik dat totaal niet. Ik was een teruggetrokken meisje, dat in haar boeken vluchtte, met een fascinatie voor alles wat Chinees was. Mijn ouders verzamelden Chinees antiek, wat bij mij leidde tot het aanleggen van een uitgebreide verzameling Chinese stokjes, poppetjes en dagboekjes.
‘Op de middelbare school had ik het gevoel er niet bij te horen: je had de coole meisjes die zich sneller ontwikkelden dan ik. Ik voelde me een buitenstaander. Rond mijn 16de had ik een fijne ervaring met een talenreis naar Engeland, waarbij ik wel deel van de groep uitmaakte. Eenmaal thuis belandde ik weer in mijn isolement. Mijn moeder probeerde nog met me te praten, maar ik was onbereikbaar. In een opwelling heb ik toen mijn rode koffer gepakt met kleren, schoolboeken en mijn knuffel. Zonder iets te zeggen ben ik vertrokken.’
Waar kwam u terecht?
‘Ik belandde in Dordrecht, op een geheime opvanglocatie van de Jeugdzorg, tussen gabbers van allerlei nationaliteiten. Ik voelde me daar nog meer een vreemde eend in de bijt dan op school. Had ik al moeite me op het atheneum staande te houden, hier vroeg ik me helemaal af: ‘Hoe overleef ik dit?’ Gelukkig kreeg ik steun van een Pools en een Servisch meisje – mooie, slimme meiden, die een ongelukkige start in hun leven hadden gemaakt en daardoor aan de verkeerde kant van de samenleving terechtgekomen waren. Ik was zo stil dat het Poolse meisje, Karolina, me een keer meenam naar een brug. We liepen naar het hoogste punt. ‘En nu gaan we schreeuwen’, zei ze. Dat hielp mij echt.’
Heeft u levenslessen aan uw zwerfjaar overgehouden?
‘De meeste indruk maakte de laatste periode. Ik zwierf op straat. Na een nacht te hebben doorgebracht in een bouwval, zonder water en licht, zat ik onder de vlooienbeten. Ik wilde bij de apotheek een middeltje kopen, maar ik kwam een kwartje tekort. In die volle apotheek was er niemand die mij dat kwartje wilde geven. Iedereen keek van me weg. Die mensen hadden bij wijze van spreken mijn buren, mijn docenten of de ouders van vriendjes of vriendinnetjes kunnen zijn. Alleen omdat mijn omstandigheden waren veranderd, bestond ik niet meer voor ze en kon ik ze onmogelijk bereiken. Die ervaring zit nog altijd in mijn systeem, die raak ik nooit meer kwijt. Ik heb eraan de overtuiging overgehouden dat je onder alle omstandigheden de mens in de ander moet blijven zien.’
Waren de hulpverleners van de Jeugdzorg daartoe wel in staat?
‘Nee, ik ervoer een enorme afstand tussen hun wereld en die van ons, de jongeren. Een klein voorbeeld: ik besloot op een gegeven moment een pet te gaan dragen om bij de groep gabbers te horen. Ik wilde toegang krijgen tot hun wereld. Maar een hulpverlener bleef maar tegen die pet ageren. Volgens hem betekende het juist dat ik me van de wereld afsloot. Hij zag mij dus niet.
‘Ook kon Jeugdzorg niet uit de voeten met mijn vurige wens om naar het vwo te gaan. Dat ik op het gymnasium in Dordrecht terechtkwam, had ik zelf geregeld. Via Jeugdzorg was ik daar nooit gekomen.
‘De medewerkers van Jeugdzorg bedoelen het goed, ze zitten echter vast in een rigide systeem dat het lastig maakt om te zien wat voor mens hun cliënt is. Ze werken met allerlei aannames en vooroordelen over hoe je leven eruitziet. Met hun interventies volgen ze het boekje van hun organisatie. Wanneer je als medewerker iets onderneemt dat daarbuiten valt, kun je in de problemen komen en zelfs je baan verliezen. De meeste hulpverleners doen vooral wat hun leidinggevenden verwachten. Helaas gaat dat nogal eens ten koste van het zien van degene die tegenover hen zit.’
Is dat vermogen om ‘de ander te kunnen zien’ ook wat u leiders die u begeleidt wilt bijbrengen?
‘Het gaat er mij vooral om om hen in contact te brengen met hun eigen mens-zijn. Als je je in kringen van de macht begeeft, word je besmet met zaken als ambitie, concurrentie, jezelf verdedigen en hooghouden, daarmee doe je al snel je menselijke natuur geweld aan. Wees voorzichtig met politiek, zo waarschuwt het taoïsme dan ook. Bij trainingen vind ik het belangrijk dat de status en machtspositie van deelnemers als eerste het raam uitgaan. Dan ontstaat er ruimte voor echte gesprekken.’
‘Die heb ik veel gevoerd in de vorm van socratische dialogen waarbij je met bestuurders ingaat op ethische dilemma’s en gewetensvragen. Dat spreekt me erg aan – het is een zoekende manier van spreken met elkaar, waarbij je aannames en vooroordelen leert te onderkennen. Socrates vroeg bijvoorbeeld aan iemand: ‘Jij zegt te weten wat deugd is, leg het mij eens uit’. Dan blijkt diegene dat toch niet zo goed te weten, maar worden ze er in een open gesprek allebei wel wijzer over.
Toen ik ermee begon kon ik echt fel uit de hoek komen, gevestigde bestuurders kregen het er benauwd van als ze wisten dat ik de dialoog zou leiden. Vooral als er gevallen van uitsluiting van burgers ter sprake kwamen, kwam mijn felheid boven. Als bestuurders geen oog leken te hebben voor de burgers voor wie ze zeggen op te komen, kon ik echt nijdig worden. Later begreep ik dat dat terug valt te voeren op die ervaring in de apotheek, toen ikzelf het slachtoffer van uitsluiting was. Gaandeweg ben ik meer oog voor de goede bedoelingen en daden van bestuurders gaan krijgen.’
Welke problemen ondervinden zij in deze tijd?
‘Hun organisaties lopen zich vast in het vele beleid en alle regels die op hen af zijn gekomen. Daardoor ervaren leiders bar weinig bewegingsruimte. Het zigzag-beleid door het wisselen van regeringen maakt het nog eens extra lastig. Daarnaast zitten ze vast aan allerlei indicatoren, de zogeheten KPI’s (key prestatie indicatoren, red.), waarop ze worden afgerekend. Al die factoren verminderen het vermogen problemen op te lossen, wat cynisme binnen organisaties in de hand werkt. Medewerkers raken gefrustreerd wanneer ze merken vast te zitten aan regels die tot verkeerde uitkomsten leiden.’
Wat valt daaraan te doen?
‘Waar mijn hoop op is gevestigd, zijn de changemakers – de voortrekkers in organisaties die wezenlijke veranderingen willen en die in staat zijn anderen op sleeptouw te nemen. Het zijn mensen die in hun loopbaan al wat verder zijn en de potentie hebben uiteindelijk bestuurder of directeur te worden, maar die vooral het verlangen voelen tot verandering en vragen willen beantwoorden als: ben ik in mijn leven wel het goede aan het doen, ben ik in balans? Hen probeer ik zoveel mogelijk bij elkaar te brengen, want zij voelen zich binnen organisaties vaak alleen, er zijn er maar betrekkelijk weinig. Het is mooi een plek voor ze te creëren waar ze gelijkgestemden kunnen ontmoeten, dat is wat me met mijn eigen academie voor ogen staat.
Uiteindelijk gaat het erom wie je in alle gewoonheid werkelijk bent – een mens met een ziel die inherent het goede nastreeft. Vandaar dat ik mijn academie de Academie voor Zielsleiderschap heb genoemd. Dat klinkt misschien zweverig, maar voor mij is het dat juist niet. Eerder is het gegrond, omdat je uit wilt komen bij die gewoonheid. Daarbij past dat we ons verre houden van de pracht en praal waarmee de meeste leiderschapstrainingen worden omgeven. Bij ons geen kastelen of dure hotels met allerlei personeel dat voor je rent, wat deelnemers een gevoel van status geeft. Wij houden onze trainingen vooral buiten en slapen in een eenvoudig hotel of op een schip. We gaan niet in pak, maar in gewone kleren. En deelnemers smeren zelf hun boterhammen.’
Wat geeft u hoop?
‘Dit soort netwerken van activistische bestuurders, want daarvan zijn er gelukkig meer. Ik begeleid bijvoorbeeld ook een twintigtal topbestuurders uit de zorg, het onderwijs en de volkshuisvesting, die zich verenigd hebben in een netwerk dat ‘Wat telt echt’ heet. Het zijn bestuurders die zich hard maken voor sociaal zwakkeren, de democratie en de rechtsstaat. Zij hebben de top bereikt en willen toch serieuze veranderingen. Ze willen ruggensteun geven aan jonge leiders lager in hun organisatie wanneer die moedige besluiten willen nemen. Het bestaan van zo’n netwerk stemt me erg hoopvol.’
Boekentip: Het Presence Proces van Michael Brown
‘Dit boek helpt je op weg te luisteren naar je ziel, voorbij trauma’s uit het verleden en angsten voor de toekomst. Mij hielp het contact te maken met de wijsheid die in mijn lichaam huist, het hielp me van doen naar zijn, in alle eenvoud en authenticiteit en daardoor rijk.’
Geselecteerd door de redactie
Source: Volkskrant